昨天讀到百家作者“開眼二郎”的文章《小米的成功是一種“非理性繁榮”？》，頗有感觸。作者回顧了小米發(fā)展歷程，分析了小米理性的戰(zhàn)略抉擇，包括市場切入、產(chǎn)品迭代、營銷推廣；也列出了小米不同于傳統(tǒng)手機(jī)廠商的“非理性”之處，就在于雷軍的七字訣“專注、極致、口碑、快”，并提出批判式思考：風(fēng)口過后，小米能否繼續(xù)成功？
文章邏輯清晰，值得一讀。讀后決定寫此文，不繼續(xù)談小米，而是與作者商榷一個(gè)觀點(diǎn)，同時(shí)有為該文章寫個(gè)續(xù)篇之意，談?wù)務(wù)w互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)市場的理性回歸。
一、商榷：我認(rèn)為，談一個(gè)企業(yè)是否理性豪無意義，“非理性繁榮”更多指市場狀態(tài)。
恰好我也讀過羅伯特·希勒的《非理性繁榮》，該書著眼點(diǎn)主要是整體股票市場，分析投機(jī)性、非理性的市場泡沫。對于整體市場來說，沒有決策機(jī)構(gòu)，由“無形的手”來調(diào)節(jié)，很容易出現(xiàn)非理性狀態(tài)。而對于企業(yè)來說，是有明確的決策機(jī)構(gòu)或者決策人的，企業(yè)戰(zhàn)略選擇是否理性，其實(shí)是在談?wù)摏Q策機(jī)構(gòu)是否理性。
管理本身是科學(xué)還是藝術(shù)的爭論一直不休，作為管理的重要環(huán)節(jié)“決策”也無理性不理性之分。一個(gè)企業(yè)在做決策的時(shí)候，往往是在當(dāng)前情況或者可預(yù)見的情況下做出的最優(yōu)選擇，從其個(gè)人而言，基本是理性的。而第三方來觀察企業(yè)時(shí)，站在不同的角度，可能得出不同的結(jié)論。比如小米，可以如作者所說是理性的。也可能分析出它是紅海中的非理性選擇，恰好趕上風(fēng)口而已。
業(yè)內(nèi)還有一個(gè)典型的例子�？崤稍�4G發(fā)展初期彎道超車，占據(jù)了國內(nèi)4G第一把交椅。有人分析，這是非理性的勝利，認(rèn)為酷派董事長郭德英就是個(gè)賭徒，豪賭4G大勢，壟斷高通、Marvell、MTK的芯片，結(jié)果賭個(gè)正著。也有人分析，酷派是經(jīng)過理性分析，快速決策，早做儲備，才跑到了前面。各有各的理。
所以，我個(gè)人的傾向性觀點(diǎn)是，談一個(gè)企業(yè)是否理性意義不大，非要談的話，所有開創(chuàng)性的企業(yè)決策基本都是理性的，跟隨式的可能有不理性的一面。
二、續(xù)篇：互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)市場出現(xiàn)過兩次非理性繁榮，一次在2012年，第二次正回歸理性。
互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)市場的平臺商發(fā)展穩(wěn)定。表現(xiàn)在：線上手機(jī)銷量、銷售額穩(wěn)步增長，B2C始終占據(jù)主導(dǎo)位置，占70%以上份額。這其中，各個(gè)平臺玩家的份額雖有變化，但并不劇烈，銷售集中度比較高，京東一家獨(dú)大，占據(jù)半壁江山；天貓有四分之一的份額。
兩次非理性繁榮主要針對手機(jī)廠商的變化�；蚨嗷蛏賹W(wǎng)絡(luò)手機(jī)銷量有一定影響，但更多的是體現(xiàn)在參與者數(shù)量及表現(xiàn)行為上。
�。ㄒ唬┗ヂ�(lián)網(wǎng)企業(yè)“做機(jī)潮”。
從2011年8月到2012年底，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)看到智能機(jī)換代機(jī)遇，懷著理想主義主動去爭取，試圖顛覆傳統(tǒng)手機(jī)廠商。然而，成功者寥寥無幾。
2011年8月小米手機(jī)正式接受預(yù)定開始，一股互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)“做機(jī)潮”被掀起。到2012年10月，百度、360等傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)巨頭，以及盛大、小辣椒等不下100多家互聯(lián)網(wǎng)公司相繼提出制造手機(jī)計(jì)劃。
互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)做手機(jī)，有其“理性的考量”：2011年到2012年是功能機(jī)向智能機(jī)更新?lián)Q代之際，為移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)落地提供了前所未有的機(jī)遇。大部分互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都有與手機(jī)廠商、渠道代理商合作定制的經(jīng)驗(yàn)，加上小米探路成功的吸引，以及部分互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)向資本市場講故事的訴求，就出現(xiàn)了蜂擁而上的局面。
說其不理性，是大部分互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)只看到了“顛覆”傳統(tǒng)企業(yè)的可能，只為發(fā)展自有業(yè)務(wù)，而忽視了用戶體驗(yàn)，卻低估了操作的環(huán)境及復(fù)雜程度，這其中包括軟硬件融合、供應(yīng)鏈管理、產(chǎn)品品質(zhì)控制、渠道拓展及售后服務(wù)。于是有了2012年7月網(wǎng)易手機(jī)團(tuán)隊(duì)解散、9月360停止特供機(jī)合作、11月果殼電子CEO郭朝暉辭職以及諸多不知名企業(yè)的退出。
到2012年底，這場非理性繁榮泡沫基本破滅，市場回歸了理性。在這場繁榮之后，剩下寥寥無幾，繼續(xù)探索自己的道路。
�。ǘ﹤鹘y(tǒng)手機(jī)廠商“觸網(wǎng)潮”。
從2013年下半年到現(xiàn)在，傳統(tǒng)手機(jī)企業(yè)認(rèn)識到互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)帶來的沖擊以及傳統(tǒng)渠道的乏力，懷著現(xiàn)實(shí)主義被動去選擇。盲從之后，正在回歸理性。
傳統(tǒng)手機(jī)廠商一直在做電商，只不過，把電商作為一個(gè)可有可無的渠道。不是首發(fā)平臺，更多時(shí)候是尾貨處理場所。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)“做機(jī)潮”退卻之后，成功者代表小米發(fā)展依舊迅猛，尤其是2013年Q4市場份額進(jìn)入TOP5后，觸動了傳統(tǒng)手機(jī)廠商的敏感神經(jīng)。2013年下半年到2014年，互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)市場格局混亂非凡、熱鬧非凡。既有從線上起步的小米、魅族類，樂視、土豆類，一加、百加、錘子列等，也有線下起步拓展線上市場的中華酷聯(lián)等。
在這種繁榮背后，我們也看到了一些非理性的因素。
1、傳統(tǒng)手機(jī)廠商都認(rèn)識到做電商渠道的緊迫性，需要快速抉擇。一方面，運(yùn)營商渠道的規(guī)模在逐漸縮小，電商渠道是提升份額的重要途徑。另一方面，通過電商渠道可以壓縮中間成本，提供更高性價(jià)比的產(chǎn)品，更有競爭力，電商渠道肯定要走。
2、知道緊迫性卻不知怎么走，是最大的問題。金立電商品牌IUNI總經(jīng)理何驍軍曾表示，“對于小米的成功，傳統(tǒng)手機(jī)廠商們很長時(shí)間其實(shí)都是半信半疑的。”傳統(tǒng)手機(jī)廠商們對于“軟性”的部分一直認(rèn)識不足，包括界面UI、經(jīng)營社區(qū)和粉絲等。但都紛紛采取跟隨策略。
一是推出電商品牌。華為推出榮耀，酷派推出大神，中興有紅牛，聯(lián)想有黃金斗士，金立有IUNI，天語有Nibiru等。走在前面的是榮耀和大神，先后獨(dú)立出來。
二是在宣傳和價(jià)格上，模仿小米，圍攻小米。典型的例子是：小米推出紅米Note宣傳語是“永遠(yuǎn)相信美好的事情即將發(fā)生”；華為榮耀加進(jìn)來，聲稱“更美好的事情已經(jīng)發(fā)生”；聯(lián)想黃金斗士S8 也不示弱，提出“美好的事情才真正開始”；北斗青蔥“更美好的事情還會發(fā)生”；中興推出紅牛最直接，“除了互掐，你們還會點(diǎn)別的嗎？”
三是加大與第三方電商平臺合作力度。中興五款手機(jī)先后加入京東JDPhone計(jì)劃，并與京東簽署35億元戰(zhàn)略合作協(xié)議。華為也加入JDPhone，榮耀3C更是在京東商城獨(dú)家首發(fā)�？崤膳c京東達(dá)成100億元戰(zhàn)略合作協(xié)議，酷派大神F1聯(lián)通版在京東商城首發(fā)。聯(lián)想與京東達(dá)成120億元戰(zhàn)略合作意向，電商品牌黃金斗士S8在京東商城獨(dú)家首發(fā)。在中興與聯(lián)想上，也有“不知怎么走”的體現(xiàn)。中興品牌及努比亞品牌沒有明確的誰走線上、誰走線下，都在走著。聯(lián)想有互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品系列及款型，卻沒有專門的品牌，對于互聯(lián)網(wǎng)方式銷售，楊元慶很長時(shí)間都有不認(rèn)同的地方。
3、學(xué)習(xí)了卻沒有學(xué)到關(guān)鍵點(diǎn)。每個(gè)手機(jī)廠商的產(chǎn)品都差不多，來自相似的供應(yīng)鏈廠商，不同的是品牌定位的差異化，主要體現(xiàn)在講故事的能力上，或者稱情懷。錘子手機(jī)學(xué)習(xí)互聯(lián)網(wǎng)銷售模式，卻沒有學(xué)到關(guān)鍵點(diǎn)上，高估了對產(chǎn)業(yè)鏈的控制力，高估了情懷的力量。
這種非理性的狀態(tài)持續(xù)并沒有很久，當(dāng)前已經(jīng)出現(xiàn)回歸理性的趨勢，主要體現(xiàn)在四個(gè)方面：
1、在玩家變化上，有成功者有失敗者，有先知者有后覺者，在試錯(cuò)或者觀察中思考再進(jìn)行選擇，是理性的體現(xiàn)。華為榮耀、酷派大神做起來了。根據(jù)艾瑞發(fā)布的今年Q3國內(nèi)B2C網(wǎng)站手機(jī)品牌市場份額，排在國產(chǎn)手機(jī)前三位的分別是華為、小米、酷派，而華為以榮耀為主，酷派以大神為主。金立IUNI承認(rèn)失敗了，掌舵人何驍軍悄然辭職，電商品牌產(chǎn)品U2平均月銷量不到一萬部，總量不超過5萬部。錘子手機(jī)T1降價(jià)，認(rèn)識到做手機(jī)的難度，認(rèn)識到情懷的價(jià)格，也給走情懷路線的廠商以警示。聯(lián)想在互聯(lián)網(wǎng)品牌方面始終猶豫，終于在今年10月下定決心，要成立全新的子公司，基于互聯(lián)網(wǎng)的模式推出互聯(lián)網(wǎng)終端。
2、在產(chǎn)品布局上，主要玩家通過實(shí)踐鋪開產(chǎn)品系列，進(jìn)行更精細(xì)化的規(guī)劃，是理性的體現(xiàn)。開展精細(xì)化的產(chǎn)品布局，勢必牽扯到更多的資源投入，前提就是已經(jīng)找到了發(fā)展方向，明確了發(fā)展路徑。榮耀推出榮耀和暢玩兩個(gè)子品牌，以1500元為界，向上是榮耀，與小米品牌形成競爭，向下是暢玩，與紅米品牌形成競爭。并且榮耀提出了2015年的銷售目標(biāo)是4000萬部。大神確立了X、N、F三大主力產(chǎn)品系列，F(xiàn)系列價(jià)格在1000元左右，X系列價(jià)格在1500元左右，N系列價(jià)格在2000元左右。
3、在渠道模式上，認(rèn)識到線上渠道的邊界，發(fā)展形成O2O模式，是理性的體現(xiàn)。線上銷售空間的增長速度取決于網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)速度，以及網(wǎng)購習(xí)慣的養(yǎng)成，這個(gè)過程是緩慢的，支撐不起眾多玩家想要快速增長的規(guī)模，于是O2O成為必然選擇。當(dāng)前形成了兩種典型模式：一種模式以小米為代表，分銷零售一體化，線上炒作控節(jié)奏，線下加價(jià)出規(guī)模。如1999的產(chǎn)品，30%在線上銷售，70%在線上銷售，線上價(jià)格1999元，線下價(jià)格可能再加價(jià)300元左右。這其中主要是分銷商的力量，即線上同時(shí)做零售與分銷。華為榮耀、酷派大神，甚至小辣椒等小廠商都是這種玩法。另一種模式以魅族為代表，線上線下同價(jià)，線下更注重對產(chǎn)品的體驗(yàn)。中興、聯(lián)想、華為等都有部分產(chǎn)品采取此種模式。
4、在粉絲經(jīng)營文化上，形成了自己獨(dú)特的理解，是理性的體現(xiàn)。電商品牌要有講故事的能力，尤其是獲得粉絲的認(rèn)同。小米強(qiáng)調(diào)的是粉絲發(fā)燒主義。華為榮耀粉絲經(jīng)營理念是理性社群主義，突出“勇敢做自己”的理性、共鳴性的年輕人價(jià)值認(rèn)同，堅(jiān)守對極致產(chǎn)品的追求，對性能和質(zhì)量的不妥協(xié)�？崤纱笊裉岢龇劢z文化“神自不凡”，強(qiáng)調(diào)20年研發(fā)技術(shù)的保證，及對產(chǎn)品品質(zhì)的追求，結(jié)合用戶體驗(yàn)，針對用戶精準(zhǔn)定位。
作者：佚名 來源：廣告買賣網(wǎng)
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