從1984年創(chuàng)立算起，海爾已走過三十年，是中國(guó)企業(yè)界的一面旗幟，曾登上中國(guó)商界的頂峰。到今天，海爾集團(tuán)是唯一一家年?duì)I收過兩千億元的中國(guó)家電企業(yè)。
海爾集團(tuán)董事局主席、CEO張瑞敏卻并不滿足于此，他曾經(jīng)說過一句話：“沒有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)。”對(duì)于過去三十年，張瑞敏是這樣劃分的：名牌時(shí)代、多元化時(shí)代、國(guó)際化時(shí)代、全球化時(shí)代、互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代。時(shí)代不同，張瑞敏為海爾提出了相應(yīng)的戰(zhàn)略。從2012年開始，張瑞敏宣布海爾進(jìn)入了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，提出了網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略。
網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略不是一個(gè)既定的路線圖：這是一場(chǎng)前所未的實(shí)驗(yàn)，摸著石頭過河，這是一個(gè)試錯(cuò)的過程。
按照張瑞敏的說法，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，海爾是一個(gè)平臺(tái)，為創(chuàng)業(yè)者提供土壤，為創(chuàng)業(yè)者提供的支持包括資金、技術(shù)、渠道等各種支持。類比于社會(huì)上的孵化器，海爾平臺(tái)是一個(gè)轉(zhuǎn)型創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，孵化器是草根型創(chuàng)業(yè)，平臺(tái)負(fù)責(zé)資源的吸收與分配。轉(zhuǎn)型創(chuàng)業(yè)者有歷史，歷史既是財(cái)富也是負(fù)擔(dān)，草根創(chuàng)業(yè)者沒有歷史，負(fù)擔(dān)輕，但積累少。
與孵化器相比，張瑞敏的判斷是，總體來說轉(zhuǎn)型創(chuàng)業(yè)平臺(tái)的成功率更高。
在這一前所未有的試驗(yàn)中，張瑞敏需要面對(duì)的問題有很多：傳統(tǒng)制造業(yè)資源如何利用，平臺(tái)化之后的海爾如何保持整體的航向，如何保證資源有效分配，如何實(shí)現(xiàn)社會(huì)資源最大化等等。沒有經(jīng)驗(yàn)可以借鑒，海爾需要獨(dú)自摸索完成。
制造業(yè)未來
筆者：近來制造型企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)打賭的現(xiàn)象備受關(guān)注，制造業(yè)未來的競(jìng)爭(zhēng)力在哪里？
張瑞敏：制造業(yè)必須互聯(lián)網(wǎng)化，這個(gè)連想也不用想，是沒有什么可爭(zhēng)論的。制造業(yè)不互聯(lián)網(wǎng)化，就要退出舞臺(tái)。制造業(yè)一定要像德國(guó)說的工業(yè)4.0一樣。工業(yè)4.0是什么？我總結(jié)為四個(gè)字，就是“互聯(lián)工廠”，所有的工廠將來不是互聯(lián)的，就不能生存。
海爾以前提無燈工廠，所謂無燈工廠就是沒有工人的工廠，是生產(chǎn)線上的機(jī)器人和生產(chǎn)線間的對(duì)話。但這還不行，必須要能夠和用戶、設(shè)計(jì)互聯(lián)起來。換句話說，生產(chǎn)線上生產(chǎn)的產(chǎn)品，不能是給倉(cāng)庫(kù)生產(chǎn)的，而必須是給已經(jīng)有訂單的用戶生產(chǎn)的。這個(gè)太難了。
筆者：轉(zhuǎn)型會(huì)不會(huì)把過去的制造優(yōu)勢(shì)給丟了，影響營(yíng)收與利潤(rùn)？如何保證轉(zhuǎn)型期的平穩(wěn)過渡？
張瑞敏：我們會(huì)切割開的，創(chuàng)客小微基本是放開了，但本質(zhì)上是增量，是從無到有，有十個(gè)也罷，有二十個(gè)也罷，能成幾個(gè)算幾個(gè)，當(dāng)然盡量讓它們都做成；如果不成，也不會(huì)有什么大的影響。
制造業(yè)轉(zhuǎn)型小微就比較謹(jǐn)慎。比方說，冰箱小微化沒成功，影響現(xiàn)在的利潤(rùn)與營(yíng)收，外界很可能因?yàn)楣�，否定掉轉(zhuǎn)型本身。因?yàn)檗D(zhuǎn)型小微涉及到整個(gè)結(jié)構(gòu)的改變，所以要找一個(gè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力比較強(qiáng)、做得比較好的產(chǎn)品先試，比較成熟再推廣到其他。比方說，洗衣機(jī)免清洗現(xiàn)在變成一個(gè)國(guó)家的什么標(biāo)準(zhǔn)，就比較有競(jìng)爭(zhēng)力，結(jié)構(gòu)改變不會(huì)有太大影響。
我們不敢一下子全面搞。一個(gè)純粹的創(chuàng)業(yè)公司現(xiàn)在虧損，估值仍可能很高，比如亞馬遜、京東，但假如蘇寧利潤(rùn)一下降，馬上就有人家覺得它不行了。這兩者是不一樣的。所以，轉(zhuǎn)型難就難在這，既要變成創(chuàng)業(yè)的機(jī)制，利潤(rùn)又不能下降。海爾2014年的利潤(rùn)還可以，增長(zhǎng)了將近40%。
筆者：在重構(gòu)企業(yè)的過程當(dāng)中，您的理念很超前，會(huì)不會(huì)有人不理解，怎么來說服他們？
張瑞敏：不存在怎么去說服的問題，只存在一個(gè)怎么去驅(qū)動(dòng)的問題。涉及到切身利益，是說不服的。在創(chuàng)業(yè)小微，工資不是根據(jù)職位級(jí)別，而是根據(jù)創(chuàng)業(yè)成果。但是，很多人第一句話就是：那我的房貸怎么辦？創(chuàng)業(yè)能成自然拿到比現(xiàn)在更多，但萬一我創(chuàng)業(yè)不成就要離開，到時(shí)候房貸怎么辦？
我們就是一個(gè)驅(qū)動(dòng)平臺(tái)，是為了體現(xiàn)每個(gè)人的個(gè)人尊嚴(yán)。莊子有句話，“相濡以沫，不如相忘于江湖”。過去說“愛廠如家”——我愛廠如家，你也要把一切都包下來�，F(xiàn)在不可能了，誰能夠走得快，你就走創(chuàng)業(yè)這條路；如果認(rèn)為肯定上不去，可以離開。
企業(yè)大變革
筆者：為什么要選擇從組織和管理的角度，而不是選擇從產(chǎn)品或者商業(yè)模式的角度來驅(qū)動(dòng)整個(gè)公司的變革？
張瑞敏：一些新的互聯(lián)網(wǎng)公司長(zhǎng)大之后也面臨著企業(yè)能不能自我再造的問題，如果能，它就更能適應(yīng)市場(chǎng)；如果一個(gè)企業(yè)就成功了一次，不能多次再造，其實(shí)根本沒有什么競(jìng)爭(zhēng)力。按錢德勒的觀點(diǎn)，企業(yè)成長(zhǎng)取決于兩個(gè)變量，第一是戰(zhàn)略，第二是組織結(jié)構(gòu)。戰(zhàn)略要跟著時(shí)代走，組織結(jié)構(gòu)要跟著戰(zhàn)略走，所以我們必須要這么做。
小米這些互聯(lián)網(wǎng)公司發(fā)展得非常快，但發(fā)展到一定程度，在外界變化的情況下，需不需要再造？一定需要。需要再造的時(shí)候，一定也是從戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)入手。這是跑不了的。
筆者：互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)組織形態(tài)會(huì)是什么樣子？海爾找到理想模式了嗎？
張瑞敏：海爾的探索到底行不行？我們也不敢肯定，但是，我覺得方向肯定是對(duì)的。
過去，企業(yè)高速發(fā)展，都是有路標(biāo)的，一開始是學(xué)日本的全面質(zhì)量管理、事業(yè)部制，后來是學(xué)美國(guó)GE的六西格瑪。前兩年，帶著“大型制造業(yè)到底怎么轉(zhuǎn)型”這個(gè)問題，我到美國(guó)去，想尋找一個(gè)可以仿照的樣板，也找到了一些覺得比較好的案例。一個(gè)例子是美國(guó)晨星公司（Morning Star），內(nèi)部好像基本上沒有層級(jí)制了，但它的體量小。
以互聯(lián)網(wǎng)起家的企業(yè)也未必是互聯(lián)網(wǎng)的（管理）框架。前些日子，《長(zhǎng)尾理論》《創(chuàng)客》等暢銷書的作者克里斯·安德森（Chris Anderson）來海爾交流。他現(xiàn)在不寫書了，做無人機(jī)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手主要是深圳大疆。我問他，現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)怎么辦？他說還是和傳統(tǒng)企業(yè)差不多，有很多中間層；我說我們要去掉中間層，他說他的公司還要中間層。
所以適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的組織架構(gòu)，真是挺難。我們自己的探索，風(fēng)險(xiǎn)也很大，現(xiàn)在海爾基本上把企業(yè)和用戶的“隔熱墻”拆掉了，都變成一種創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)了。
筆者：在轉(zhuǎn)型過程中，有沒有一些機(jī)制，使小微的創(chuàng)新方向和海爾大平臺(tái)的創(chuàng)新方向保持步調(diào)上一致呢？
張瑞敏：這個(gè)其實(shí)挺難的。我現(xiàn)在基本就不敢說話了。過去，我去了以后會(huì)說“你這個(gè)應(yīng)該怎么干”，現(xiàn)在基本上就不吭氣、不敢說，因?yàn)檎f了之后反而可能弄亂套了。我現(xiàn)在就是要求你自演進(jìn)，你認(rèn)為這是個(gè)市場(chǎng)，那你就來做。
流程是這樣的，創(chuàng)客可以先提一個(gè)商業(yè)計(jì)劃書，我們和他簽一個(gè)分階段的合同。第一段前三個(gè)月，創(chuàng)客只領(lǐng)基本生活費(fèi)，三個(gè)月之后上不去就算完。上去之后就可以分享，再變成社會(huì)化的薪酬了，風(fēng)投進(jìn)入、創(chuàng)客有股權(quán)什么的。
這個(gè)機(jī)制還蠻吸引人的。有一個(gè)人放棄了160萬年薪，來海爾創(chuàng)業(yè)。
創(chuàng)客具體做成什么東西，我最多只能說一個(gè)方向。比方家用投影儀，引進(jìn)風(fēng)投之后，人家說你這個(gè)不行，你要做的話，硬件需要再提高，必須把它做成軟件；用戶買了一個(gè)投影儀，還得有內(nèi)容。這些由他們自己決定。
海爾設(shè)計(jì)師
筆者：海爾的創(chuàng)客孵化與一般的創(chuàng)業(yè)孵化平臺(tái)最大的不同是什么？
張瑞敏：最大的不同就是我們需要轉(zhuǎn)型，社會(huì)上其他的創(chuàng)業(yè)都是從零開始，是真正草根創(chuàng)業(yè)。而我們更大程度上是轉(zhuǎn)型創(chuàng)業(yè)。轉(zhuǎn)型創(chuàng)業(yè)最大的問題，是把一艘航空母艦拆掉建成很多艦隊(duì)。
國(guó)內(nèi)一位挺有權(quán)威的人指責(zé)海爾很多。到海爾來，我問他，我在海爾是做什么的？他說，你就是海爾的舵手？我說“錯(cuò)了”；他說那你就是海爾的船長(zhǎng)？還是不對(duì)。于是他就問，海爾不就是船嗎？我說對(duì)。但是，我是船的設(shè)計(jì)師。
設(shè)計(jì)師就是要把這艘船拆掉，變成很多小船，這些小船又聯(lián)合起來成為一個(gè)艦隊(duì)。這是最難的。
筆者：把公司變成很多小微之后，您個(gè)人的管理半徑會(huì)不會(huì)變得非常大？您怎么解決這個(gè)問題？
張瑞敏：變成小微之后，不存在管理幅度的問題。我只管兩件事：第一，戰(zhàn)略方向；第二，驅(qū)動(dòng)平臺(tái)。
能不能驅(qū)動(dòng)員工變成創(chuàng)客、自演進(jìn)，很重要的一個(gè)因素就是薪酬，這是我要親自來抓的。當(dāng)然我不是抓到具體人，就是平臺(tái)的驅(qū)動(dòng)機(jī)制建設(shè)。人力、財(cái)務(wù)、信息、戰(zhàn)略這些所謂的職能部門，已經(jīng)合在一起了，它們就是一個(gè)平臺(tái)。
小微主不需要向我匯報(bào)。只要平臺(tái)驅(qū)動(dòng)小微完全市場(chǎng)化，我和他們之間就只是投資人和創(chuàng)業(yè)企業(yè)的關(guān)系了。當(dāng)然，海爾對(duì)它的戰(zhàn)略方向有約束。
筆者：變革以后，您最大的擔(dān)憂是什么？組織結(jié)構(gòu)變了以后員工的積極性怎么調(diào)動(dòng)起來？
張瑞敏：調(diào)動(dòng)積極性這個(gè)問題基本上開始解決了。平臺(tái)開放后，你不行動(dòng)，只要有人進(jìn)來不就完了嗎？但是，過去這一步很難做到，為什么呢？因?yàn)樗麄儼堰@個(gè)“墻”給壘起來了，把門關(guān)起來了，不想叫別人進(jìn)來，有時(shí)候還會(huì)專門招進(jìn)來一個(gè)不如他的。但是，現(xiàn)在不管怎么樣，慢慢地都已經(jīng)開始變得正常化了，不行你就離開，有好的人會(huì)進(jìn)來。
作者：佚名 來源：廣告買賣網(wǎng)
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