摘要：近日，可口可樂公司宣布了一則重磅消息：可口可樂全球首席營銷官 Marcos de Quinto 即將退休，之后可口可樂將取消設(shè)立24年的 CMO 一職，這意味著 Marcos de Quinto 可能成為可口可樂歷史上最后一位首席營銷官。之后，可口可樂將由首席增長官(Chief Growth Officer)來統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)市場營銷、商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略、用戶服務(wù)等業(yè)務(wù)，并直接向 CEO 匯報工作。消息一出，引發(fā)行業(yè)高度關(guān)注。
對此消息，我并不驚奇，但你知道營銷之父菲利普·科特勒怎么說嗎?
有一次菲利普·科特勒參加某著名公司董事會，當(dāng)營銷部門提案后，菲利普科特勒直接迅速并嚴(yán)厲地回應(yīng)道——“你們干的不叫營銷!營銷戰(zhàn)略是一套完整的客戶價值創(chuàng)造體系，引領(lǐng)公司獲取獨特的競爭地位，它的核心是保持企業(yè)持續(xù)增長，它的本質(zhì)是市場驅(qū)動型戰(zhàn)略!”
坦率來講，我們接觸過的CMO，有90%可以稱之為“首席廣告花錢官”或叫做“首席活動官”，做的事情沒有起到一個營銷戰(zhàn)略的功能，更談不上對公司戰(zhàn)略的支撐，CEO無法指望靠CMO為公司持續(xù)獲得利潤和客戶，本應(yīng)是公司增長核心的CMO卻成了“首席成本官”。
那么到底是CMO出現(xiàn)了問題，還是CMO的功能出現(xiàn)了問題?
營銷戰(zhàn)略的核心本質(zhì)是市場驅(qū)動型戰(zhàn)略，不應(yīng)該是或者不只是廣告、活動、公關(guān)這些戰(zhàn)術(shù)層面東西，用這些類比營銷戰(zhàn)略，好比用飛刀的鋒利替代了全局孫子兵法，用新款槍械替代了克勞塞維茨的戰(zhàn)法，前者與后者之間何止是層級、視野、系統(tǒng)、格局的差異。
可口可樂這次取消了CMO，但是去看中國的很多大型企業(yè)，甚至都不設(shè)置CMO，這背后的原因，就如科特勒在董事會現(xiàn)場所拋出的問題——你的營銷戰(zhàn)略在為客戶創(chuàng)造價值嗎?究竟是不是承擔(dān)了企業(yè)業(yè)務(wù)增長的核心驅(qū)動引擎?只有滿足了這兩點，營銷戰(zhàn)略才是解決CEO層面的市場戰(zhàn)略。
所以科特勒一直私下說，雖然他的《營銷管理》已經(jīng)橫跨50年，影響了一代一代的企業(yè)家高管，但真正實現(xiàn)營銷戰(zhàn)略思想的企業(yè)并不多。
印尼的巴厘島上有世界第一個營銷戰(zhàn)略博物館。專門為博物館錄制視頻的對象，包括故去的喬布斯、還有現(xiàn)在比爾蓋茨、扎克伯格、布蘭森等，卻清一色全部都是CEO，他們是真正懂得營銷是一門市場戰(zhàn)略的CEO。菲利普科特勒在入口的門牌上寫道：他們把營銷的觀念應(yīng)用到了企業(yè)當(dāng)中的每一個環(huán)節(jié)，正因為此，他們會成為偉大的市場驅(qū)動型CEO，創(chuàng)建出了影響人類進(jìn)程史上的企業(yè)。
這應(yīng)該是今天重構(gòu)營銷所應(yīng)該理解的意義和功能，所以我覺得不是營銷出了問題，是營銷部門職能出了問題，是CMO的戰(zhàn)略功能出了問題。
科特勒一直在談的一句話，當(dāng)你問CEO，什么是營銷戰(zhàn)略時，根據(jù)他們的答案可以將其分成四種類型：
第一種，1P型CEO(營銷4P中的一個P)。
我們現(xiàn)在看到很多公司的營銷部在做廣告投放、公關(guān)，甚至還有大量的總監(jiān)級別還在研究文案，這是典型的1P，菲利普科特勒將其稱為MarCom(Marketing communication)營銷部...多得不用再舉案例了。
第二種，4P型CEO(營銷4P融合)。
把營銷戰(zhàn)中產(chǎn)品、定價、渠道、促銷傳播有效地結(jié)合規(guī)劃。典型的有早年的惠普，市場總監(jiān)每年第一要事去研究市場痛點，指導(dǎo)產(chǎn)品創(chuàng)新與改進(jìn)、價格策略，渠道管理等。在中國前20年，只要把渠道抓好了，其他3P圍繞其配合，基本都成功，TCL、康師傅、娃哈哈都是這樣打出的天下。
第三種，STP(市場細(xì)分、目標(biāo)市場選擇、定位)+4P型CEO。
注意，這里面營銷開始上升到戰(zhàn)略功能了，比如通過定位實現(xiàn)心智認(rèn)知系統(tǒng)層面的差異化，但是企業(yè)家另一個痛點開始顯現(xiàn)，由于競爭激化，認(rèn)知差異化的支撐性并不大。這時，整個STP的融合就尤其關(guān)鍵，正如科特勒14年前操盤雪花啤酒，定位的前提是細(xì)分出了年輕一代的市場，從當(dāng)時整個目標(biāo)市場選擇無差異化的現(xiàn)狀中找到新增市場，賦理念以發(fā)生，從10個億做到380億。
第四種，ME型CEO。
ME是Marketing Everywhere，營銷的思維無所不在，真正回到了管理學(xué)開創(chuàng)者德魯克先生提到的——企業(yè)本質(zhì)只有兩個核心功能：創(chuàng)新與營銷。把營銷當(dāng)作核心戰(zhàn)略，當(dāng)作客戶價值與公司內(nèi)部運營合一的核心，這種類型的CEO，也就是我們提及的世界營銷博物館中的那些“里程碑商界人物”!
可口可樂的首席增長官也好，或者我談及的市場戰(zhàn)略官也罷，都是名詞，名皆虛妄，不如像小李飛刀一樣，血淋淋直入本質(zhì)!CEO需要的是解決市場增長戰(zhàn)略的CMO，需要的是市場增長戰(zhàn)略，需要的是給幫助他明確業(yè)務(wù)的增長來源，需要跳出了一棵樹的層面看整個森林、搭建以市場增長為核心體系的職能或團(tuán)隊。
最后，引用那場驚心動魄的董事會上，菲利普科特勒給到公司CEO的咨詢建議：請把營銷作為一種增長戰(zhàn)略!營銷起始于一個價值承諾，營銷戰(zhàn)略就是增長戰(zhàn)略，就是不斷把價值承諾轉(zhuǎn)化成行動體系的實踐!如果五年內(nèi)你還在按照一樣的方式做著一樣的生意，那你就離關(guān)門大吉不遠(yuǎn)了!
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