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　　三、找到共識點。跟用戶做朋友，最重要的就是心有靈犀一點通。有時候不一定要把用戶的心里話說出來，他們需要你幫忙給藏掖起來;有時候用戶需要你說出他們的難言之隱;有時候用戶需要你說出他們最不愛聽的。不管是哪種情況，其實都是為了達(dá)到你與用戶之間的共識而在做出相應(yīng)舉措，一個共識點，是用戶對你的情愫支撐，更是用戶對你的傾訴初衷。

　　四、找到真正的對手。關(guān)于這一點，話嘮君想說，看了以下這個案例，或許諸位就明白了。

　　上個世紀(jì)80年代，可口可樂被競品百事可樂不斷蠶食著自己的市場，于是，高層管理者們都把注意力放在了百事可樂身上，全力為每次0.1%的市場增長率而拼搏，爭取以這種方式逐步超越百事可樂。的確，他們是努力得到了回報，可口可樂的市場占有率在慢慢上升，長此以往的話，也未必不是超越百事可樂的好辦法。但當(dāng)時的CEO古茲維塔(亦被稱為“可樂教父”)發(fā)現(xiàn)這個情況后，立即召開了全體管理層會議，堅決制止了這種競爭行為。

　　當(dāng)然，有不少與會者都表示不理解甚至強(qiáng)烈反對，但聽了古茲維塔的分析后，所有人都折服了：我們可以把任何一家飲料公司當(dāng)做競爭對手，但最終真正的競爭對手，卻永遠(yuǎn)都是市場。調(diào)查顯示，美國人一天的液態(tài)食品飲用大約是14盎司，而我們的可口可樂，在其中只占到了2盎司的比例。因此，我們的競爭對手不是百事可樂，而是占據(jù)市場剩余的12盎司的水、茶、咖啡、牛奶、果汁等。所以說，我們的目標(biāo)不應(yīng)該是百事可樂或其他任何一家飲料公司，而是消費者的思想。我們應(yīng)該做到這么一點：當(dāng)大家想要喝點什么的時候，他們會很自然地想到可口可樂，并且，他們也的確能立即看到可口可樂的銷售點。

　　之后，古茲維塔宣布了這樣的決定：停止與百事可樂的競爭，改為與0.1%的市場增長率這一情境的角逐。同時，在每一條街的街頭處都擺上可口可樂自動販賣機(jī)。

　　沒有什么能夠限制你的前進(jìn)，除了你腦中為自己設(shè)立的那個限制之外。同樣的，不是什么營銷都能做到成功，除了你懷中揣著一本洞察之道外。至少它不會限制你的前進(jìn)。