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　　阿里收購優(yōu)酷土豆的影響，無論對當事雙方還是整個互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)，或?qū)⑦h大于過去幾年本地的諸多整合案。

　　因為，這是一個諸多產(chǎn)業(yè)快速融合的窗口期，阿里血液里的商業(yè)基因、交易與廣告基因，以及優(yōu)酷土豆血液里的內(nèi)容、視頻娛樂基因，經(jīng)過融合再造，將會創(chuàng)造出不同以往的新型商業(yè)形態(tài)與新型媒體形態(tài)，或者兩者融為一體，有望沉淀為一種新型的基礎設施。

　　這當然是未來的愿景。讓我們先看看，這一并購案背后折射出的產(chǎn)業(yè)變遷。

　　一、收購第一重邏輯：新產(chǎn)業(yè)入口

　　一個可以驗證的觀點是，絕大部分重大收購案，都發(fā)生在經(jīng)濟衰退周期。危機常常暴露被掩蓋許久的產(chǎn)業(yè)風險、競爭風險、微觀運營風險，從而促成企業(yè)間甚至產(chǎn)業(yè)間走向融合。

　　阿里與優(yōu)酷土豆都是各自領域的領頭羊。但在一場持續(xù)甚久的全球性經(jīng)濟危機背景下，同樣面臨挑戰(zhàn)。而它們都處于關鍵的業(yè)務起步、商業(yè)模式變革期。

　　阿里不是說處于歷史最好時期嗎？從財報營收、聲量、生態(tài)布局上看，確實如此。但阿里正經(jīng)歷著一波商業(yè)模式的變革，從單純的會員+流量經(jīng)營+廣告的模式轉向以大數(shù)據(jù)為核心的經(jīng)營（譬如阿里媽媽），并且開始不斷開放技術，為自身經(jīng)常處于富余甚至部分閑置狀態(tài)的基礎設施，創(chuàng)造輸出機會（譬如阿里云、阿里百川），延伸產(chǎn)業(yè)鏈條，重塑新的生態(tài)。

　　阿里自身本有許多獨立入口，覆蓋PC與各種移動端，并且開始延伸到電視端，呈現(xiàn)出一種“一云多屏”局面。但移動轉換期的阿里，遠未能將PC時代創(chuàng)造并延續(xù)下來的巨大流量，完全遷移到移動時代，未能變現(xiàn)。

　　這里面有一種隱秘的結構轉換。阿里的流量不是全網(wǎng)生成，而主要由自身商戶、B\\\\C兩種用戶生成。富余的流量與平臺之外廣闊的客戶之間形成了巨大反差。阿里平臺上演的“出淘”，以及阿里持續(xù)的戰(zhàn)略并購、整合、嫁接，無論是垂直布局還是橫向擴張，許多都明顯帶有為富余流量、富余的基礎設施創(chuàng)造出海口、實現(xiàn)變現(xiàn)的意圖。

　　而另外相當一部分布局，則主要幫阿里從一個賣貨的電商變身為一個幾乎無所不包的生活圈平臺（O2O也只是一種體現(xiàn)形式）。

　　其中就有阿里主要通過重金并購而成的文化娛樂產(chǎn)業(yè)板塊。很顯然，它與優(yōu)酷土豆之間存在天然的融合訴求。

　　大部分人確實也都能想到這一點。阿里這幾年布局的文化娛樂產(chǎn)業(yè)，僅僅比如較大的投資案就包括華誼、光線、優(yōu)土（之前已經(jīng)持有18%）、新浪微博、21世紀傳媒、阿里影業(yè)（前身文化中國）、華數(shù)傳媒、浙報、第一財經(jīng)、廣州恒大足球俱樂部、樂視體育等。此外，它還涉足了音樂、文學、游戲等更多領域。